5 strategische Insights zur erfolgreichen Implementierung von Zielgruppenmarketing und Kundensegmentierung in Ihrem Unternehmen – basierend auf den Erkenntnissen der Management-Fokusgruppe „Zielgruppenmarketing und CRM“ (6./7. Juli 2015 im Audiforum in Neckarsulm, DE)


Insight 1: KISS – Keep It Simple, Stupid: Einfachheit schlägt Komplexität!

Markt- und Kundensegmentierungen sollten sich an den Bedürfnis­strukturen der jeweiligen Kunden orientieren und keine Standardlösungen darstellen – ganz nach dem Credo: Kunde ist nicht gleich Kunde. Diesbezüglich muss bei der Strategie­festlegung zunächst geklärt werden, warum überhaupt eine Segmentierung vorgenommen werden soll. Geht es beispielsweise um das Ausschöpfen bestehender Kunden­potenziale oder soll eher die Kunden­profitabilität gesteigert werden? Nur mit einer strategischen Zieldefinition kann letztlich das Objekt der Segmentierung (Neu- oder Bestandskunden) klar definiert und später die Zielerreichung eindeutig gemessen werden (z.B. Wurden die gesetzten Ziele mit der Kunden­segmentierung erreicht? Konnte die Profitabilität pro Kunde für das Unternehmen gesteigert werden?). Investieren Sie viel Zeit in eine konkrete und eindeutige Zieldefinition, da nur so der Erfolg der Segmentierungsmassnahmen kontrolliert werden kann, wobei auch hier gilt: Einfachheit schlägt Komplexität – wenige konkrete Ziele sind besser als viele unkonkrete.

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Nach der Festlegung des Objekts der Segmentierung gilt es zunächst wirtschaftlich inte­ressante Gruppen mittels geeigneter Kriterien zu identifizieren. In diesem Zusammen­hang kann zwischen soziodemographischen (z.B. Alter, Geschlecht, Familienstand), psycho­graphi­schen (z.B. Persönlichkeits­merkmale, Einstellungen, Motive) und kaufverhaltens­­bezogenen Kriterien (z.B. Kaufanlass, Markentreue) unterschieden werden. Konzentrieren Sie sich bei der Auswahl der Kriterien ebenfalls auf Einfachheit und Klarheit, wobei häufig ein Trade-Off zwischen Relevanz und Messbarkeit besteht. Beispielsweise weist das Geschlecht von Kunden eine sehr gute Messbarkeit bei gleichzeitig eher geringer Relevanz auf. Demgegenüber sind psychographische und/oder kaufverhaltens­­bezogene Kriterien hoch­relevant für eine spezifische Kundenansprache, aber nur unter sehr hohem Ressourcen­­aufwand zu messen. Grundsätzlich gilt: Je näher am Kaufverhalten die Kriterien sind, desto verhaltens­wirksamer sind sie – aber leider auch oft umso schwer messbar. Probieren Sie deshalb möglichst einfache Kriterien zu identifizieren, die dennoch nicht trivial sind und eine angemessene Kunden­bearbeitung ermöglichen.

Die so geschaffenen Segmente können dann bewertet, priorisiert und mit verschiedenen segmentspezifischen Marketing­massnahmen und -instrumenten bearbeitet werden, um letztlich die Wertschöpfung im Unternehmen zu stärken. Beachten Sie, dass folgende drei Merkmale charakteristisch für einen erfolgreichen Segmentierungs­ansatz sind: Die identifizierten Gruppen müssen ergiebig genug sein (ausreichende Anzahl an potenziellen Kunden oder Bestandskunden bzw. genügende Kaufkraft), um eine entsprechende Bearbeitung ökonomisch zu rechtfertigen. Ferner müssen sie mit segmentspezifischen Marketingmassnahmen erreichbar sein (z.B. Medien) und sich ausreichend stark von anderen Gruppen differenzieren. Das letzte entscheidende Merkmal ist die jeweilige Messbarkeit der Segmentierungs­­kriterien: Segmentierung ist ein Bestandteil der Marketingplanung, und ohne Kontrolle nützt die beste Planung nichts. Daher muss zwingend analysiert werden, ob die angestrebten Marketingziele (Kommunikations- oder Kaufverhaltensziele) in den jeweiligen Segmenten auch tatsächlich erreicht werden

Die Allianz in Österreich hat den Spagat zwischen Komplexität und Einfachheit erfolgreich gemeistert. So wird beispielsweise für jeden Kunden der Wert für das Unternehmen (Profitabilität) – der sogenannten „Customer Lifetime Value“ – ermittelt und anschliessend werden diejenigen Kundengruppen mit Neuproduktangeboten (inkl. Sonderkonditionen) adressiert, die die höchste Profitabilitäts­erwartung für das Unternehmen haben. Die so entstehenden Gruppen sind zudem in sich gross genug und ausreichend voneinander differenziert. Somit zeigt sich: Ein einfach messbares, aber nicht triviales Segmentierungs­kriterium kann dabei helfen, die individuelle Kundenansprache deutlich zu verbessern und somit zur Wertsteigerung im Unternehmen beitragen.

 

Insight 2: Schauen Sie, was Menschen bewegt – nur so können Sie sie bewegen!

Psychographische Segmentierungskriterien (z.B. über Sinus-Milieus) sind ein „Kompromiss“ bzgl. Kaufverhaltens­relevanz und Messbarkeit. Sie liefern mehr Informationen über Kunden als soziodemographische Ansätze. Eine reine Fokussierung auf soziodemo­graphische Kriterien kann zu Trugschlüssen führen. Ein prominentes Beispiel sind in diesem Zusammenhang die demographischen Zwillinge Angela Merkel und Hella von Sinnen, die basierend auf soziodemographischen Ansätzen mit denselben Marketingmassnahmen angesprochen werden müssten (was voraussichtlich wenig sinnvoll wäre). Dennoch können solche recht einfachen Segmentierungs­kriterien als eine Art „Vorsegmentierung“ von Gruppen dienen, die dann mithilfe psychographischer Ansätze weiter ausdifferenziert werden sollten. Dr. Marc Calmbach vom Sinus-Institut legte überzeugend dar, dass die Generation Y und die Best-Ager je nach Milieu jeweils mit unterschiedlichen Marketing­massnahmen an den verschiedenen Kunden­kontakt­punkten angesprochen werden sollten.

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Abbildung 2 zeigt, welche milieuspezifischen Altersidentitäten in der Gruppe Best Ager vorherrschen. Man sieht deutlich den hohen Informationsgehalt im Vergleich zu rein soziodemo­graphischen Segmentierungs­ansätzen. Bei der Ansprache dieser Zielgruppe sollten Sie jedoch wichtige Aspekte beachten: Fokussieren Sie sich beim Best-Ager Segment eher auf Ansätze des Integrations­­marketings, was bedeutet, dass diese Zielgruppe als Mitte des jeweiligen Marktes angesprochen werden sollte. Eine eindeutige Altersfokussierung macht nur Sinn, wenn grosse Bedürfnis­­differenzen zu jüngeren Alterssegmenten vorliegen. Auch sollten negativ wie positiv überhöhte Senioren-Klischees bei der Ansprache vermieden werden, wohingegen Humor und Selbstironie bei sensiblen Altersthemen häufig gut ankommen. Darüber hinaus sollte sich die Zielgruppe der Best-Ager nicht als defizitär wahrnehmen und das jeweilige chronologische Alter relativiert werden („Alter ist, was man daraus macht“). Daher sollten die eingesetzten Testimonials etwas jünger als das tatsächliche Alter der Zielgruppe sein (ca. 10 Jahre jünger) und die zum Einsatz kommenden Werbebotschaften sollten ein Gefühl von Lebensqualität, Vitalität, Gelassenheit und emotionalem Wohlbefinden vermitteln. Mit anderen Worten: Setzen Sie auf das „Hier und Heute“ und nicht auf den „Lebensabend“. Ferner sollten die Marketingmassnahmen und -botschaften bei dieser erfahrenen Zielgruppe klar und präzise formuliert sein. Fokussieren Sie sich auf den Produktnutzen und stellen Sie die Qualität in den Mittelpunkt der Zielgruppenbearbeitung. Ferner: Meiden Sie Online-Kanäle nicht, da die höchsten Zuwachsraten in diesem Bereich bei den Best Agern zu verzeichnen sind.

Achten Sie darauf, auch bei der Ansprache der Generation Y eine zu starke Altersfokussierung zu vermeiden. So sollten beispiels­weise Jugendszenen nur sehr dezent verwendet werden, da sich der Grossteil der Jugendlichen nicht als Teil von eben diesen ansieht. Auch sollten Generationen­konflikte in der Kommunikation nicht „herbeigeredet“ werden, da diese in der Gesellschaft nicht mehr evident sind. Versuchen Sie vielmehr einen hohen Grad an Authentizität in Ihren Werbebot­schaften zu erreichen, da Jugendliche sich gerne wertgeschätzt fühlen und verwenden Sie viele bildliche Elemente in der Kommunikation. Darüber hinaus ist die Generation Y selbstredend besonders affin für die digitale Ansprache – bauen Sie Online Communities auf, da diese ein effektiveres Marketing zu geringeren Support-Kosten zulässt und somit die Markenbindung erhöht. Überdenken Sie in diesem Zusammenhang auch Ihre bestehende Customer Journey: Der letzte Klick ist dabei nicht das Ende sondern der Startpunkt für die Kundenbindung. Insgesamt sollten Sie bei der Ansprache von jüngeren Zielgruppen die Erwartungen nach Transparenz, Persönlichkeit und Omnipräsenz berücksichtigen.

Bleiben Sie also „nah“ beim Kunden. Analysieren Sie die jeweiligen Bedürfnis­strukturen und das Einstellungs­verhalten – nur so wird Ihnen auf lange Sicht eine optimale Kundenansprache gelingen. Eine ausschliessliche Fokussierung auf soziodemographische Segmentierungs­­kriterien oder – im Business-to-Business-Marketing – auf Branche oder Unternehmens­grösse wird selten erfolgreich sein.

 

Insight 3: Die Digitalisierung revolutioniert das CRM – Verpassen Sie nicht den Anschluss!

Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung von Geschäftsprozessen stehen Unternehmen an den verschiedenen Kunden­kontakt­punkten Daten in bisher ungekanntem Ausmass zur Verfügung. Werden diese sinnvoll mit bereits vorhandenen Kundendaten kombiniert, ergeben sich ganz neue Wege der individuellen Kundenansprache – seien Sie dabei und verpassen Sie nicht den Anschluss! In diesem Zusammenhang ist die Integration verschiedener Datentypen von entscheidender Bedeutung, um eine 360° Kundensicht zu erlangen. Kombinieren Sie beispielsweise vorhandene Bestands­daten von Kunden (z.B. Deskriptionsdaten- und Transaktionsdaten) mit neuartigen Datentypen (z.B. Social Media-Daten oder Sensordaten), um die Kundenbearbeitung im Sinne eines One-to-One Marketing zu optimieren.

Darüber hinaus sollten auch neuartige (digitale) Kanäle zur Kundenansprache genutzt werden, wie beispielsweise eigens geschaffene Online-Communities für bestehende Kunden. Dies hat mehrere Vorteile: Zum einen können Kunden untereinander den jeweiligen Erfahrungsschatz teilen und durch den exklusiven Charakter der Community wird die Bindung zum Unternehmen erhöht. Zum anderen ergibt sich so für Ihr Unternehmen eine weitere interessante Datenquelle, da Kunden hier offen ihr Feedback zum Leistungs- und Serviceportfolio geben können, was wiederum zur Professionalisierung des CRM genutzt werden kann.

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Der europäische Marktführer bei Mähdreschern, das Unternehmen Claas AG, zeigt, wie man sich bzgl. CRM aufstellen muss, um den veränderten Rahmen­bedingungen der Digitalisierung Rechnung zu tragen (vgl. Abbildung 3). Da die Kunden von Claas den persönlichen Kontakt erwarten, sollte mithilfe neu gewonnener Datenquellen die Kundenansprache optimiert werden. Neben kostenlosen Service Videos wird dem Kunden im Rahmen von „Predictive Maintenance“ Analysen proaktiv mitgeteilt, wann ein Besuch beim Service voraus­sichtlich erforderlich sein wird. Darüber hinaus soll auch das Leistungs­portfolio im Servicebereich weiter ausgebaut werden, u.a. mit „Teamviewer“-Applikationen auf dem Maschinenterminal und einer Ferndiagnose mithilfe von Augmented Reality. Dies ist besonders für Kunden von Claas wichtig, da Inhaber von Land­wirtschafts­betrieben zumeist ausserhalb grosser Ballungs­zentren wohnen. Darüber hinaus werden im Zuge der Digitalisierung auch neue Formen der Kommunikation verwendet – vielfältige Foren, Chats und Plattformen stehen dem Claas-Kunden zur Verfügung, was die Bindung an das Unternehmen weiter stärkt. Wichtig ist der Aspekt, dass ein Kunde einen Anreiz erhält, seine Daten dem Unternehmen – aufgrund immer besserer und individuali­sierter Angebote – zur Verfügung zu stellen. Schaffen Sie daher eine „Win-win Situation“ für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden. Dabei müssen aber neben den entsprechenden infra­strukturellen Rahmen­bedingungen auch die jeweils geltenden datenschutz­rechtlichen Aspekte berücksichtigt werden.

Und: Handeln Sie schnell! Die digitale Transformation von Geschäftsprozessen betrifft nicht nur Ihr Unternehmen. Viele Marktteilnehmer haben mittlerweile die Chancen und Potenziale eines CRM 2.0 erkannt und befinden sich im Adaptions­prozess. Einmal verlorene Kunden sind nur schwer zurückzu­gewinnen und aufgrund von Diffusions­­prozessen wird auch die Neukundengewinnung ohne ein effektives CRM schwierig. Stellen Sie sicher, dass Ihre Kunden Sie nicht digital überholen!

 

Insight 4: Ein systematisches Key Account Management ist ein Schlüsselfaktor eines erfolgreichen Zielgruppenmarketing!

Implementieren Sie ein erfolgreiches Key Account Management (KAM), wenn Sie langfristig erfolgreiche Kunden­­beziehungen aufbauen wollen, da der Kern eines jeden KAM die systematische Analyse und das Management von aktuellen und potenziell strategisch bedeutsamen Kunden ist, um einen relativen Wettbewerbs­­vorteil zu erreichen. Nur durch das Sammeln von Informationen über wertvolle Kunden können diese letztlich mit den Leistungen angesprochen werden, die sie jeweils auch erwarten. Beachten Sie in diesem Zusammenhang aber auch das konsequente und systematische Vorgehen. Key Account Management darf keineswegs einfach ein neuer, besser klingender Begriff für den traditionellen Verkauf sein.

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Für die erfolgreiche Implementierung im Unternehmen bietet das St.Galler Key Account Management Konzept einen geeigneten Orientierungs­rahmen (vgl. Abbildung 4). Diesbezüglich werden zwei verschiedene Ebenen unterschieden: Operatives und Corporate Key Account Management. Im Prozessablauf werden darüber hinaus sechs unterschiedliche Phasen durchlaufen: Screening, Strategy, Solutions, Skills, Structure und Scorecard. Im ersten Prozessschritt muss die Unternehmensleitung entscheiden, ob die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Key Account Management überhaupt gegeben sind. Durchleuchten Sie Ihre organisatorischen Strukturen und internen sowie externen Zusammenarbeits­prozesse. Auf operativer Ebene sollten Sie zunächst die Anforderungen Ihrer Key Accounts analysieren, indem Sie sich beispielsweise die jeweiligen Wertschöpfungs- und Entscheidungsprozesse intensiv auseinandersetzen. Beachten Sie bei der Strategiebildung, dass möglichst viele Mitarbeiter die Bedeutung von Schlüsselkunden und den Wert des Key-Account-Management-Ansatzes erkennen und nachvollziehen können – dafür sollte das KAM ein elementarer Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. In der operativen Umsetzung sollten Sie dabei eine kundenindividuelle Bearbeitungsstrategie entwickeln. Welche strategischen Optionen sind für die Zusammenarbeit mit einem Schlüsselkunden denkbar und welche ist geeignetsten für eine erfolgreiche Implementierung? Im dritten Prozessschritt sollten Sie auf Unternehmensleitungsebene eine Leistungssystematik entwickeln, die einen strukturierten Überblick über alle Leistungen liefert, die einem Key Account geboten werden. Dabei gilt es auf operativer Ebene dem Key Account Zusatzleistungen zu bieten, die Ihr Unternehmen vom Wettbewerb differenziert. In der „Skill-Phase“ sollten Sie als Unternehmensleitung die Qualifikation Ihrer Mitarbeitenden im KAM sicherstellen (z.B. durch Weiterbildungen) sowie die Zahl der zu betreuenden Key Accounts und die dafür jeweils benötigen Ressourcen bestimmen. In diesem Zusammenhang müssen auf operativer Ebene die jeweiligen Kundenbearbeitungs­prozesse definiert werden – welche Teilaufgaben müssen von Teammitgliedern übernommen werden und wer ist für welche Prozesse verantwortlich. In den letzten beiden Prozessphasen müssen Sie auf Unternehmensebene die organisationale Einbettung des Key Account Managements definieren und implementieren sowie Ihre Key-Account-Management-Mitarbeitende mit den Grundzügen eines professionellen Controllings vertraut machen, damit die Erfolgswirkung des Ansatzes kontrolliert werden kann. Key Account Manager müssen zunächst ein geeignetes Team zusammenstellen, wobei neben fachlichen Qualifikationen auch Team Building-Aspekte berücksichtigt werden sollten. Abschliessend muss auf operativer Ebene eine Zielsetzung des Key Account Managements erfolgen und anhand entsprechender Steuerungsgrössen einer spezifischen Balanced Scorecard kontrolliert werden.

Die Umsetzung eines so ganzheitlichen Ansatzes ist in der Praxis mit fortwährenden Adaptions­prozessen verbunden. In einzelnen Teilbereichen lassen sich jedoch Unternehmen finden, die die jeweiligen Aspekte erfolgreich implementiert haben. So hat beispielsweise ABB das Key Account Management in die vorhandenen Organisations­strukturen integriert. Die Swisscom überprüft die Massnahmen des Key Account Managements vorbildlich mit Hilfe von Kennzahlen­systemen.

Um diese Zielstellungen zufriedenstellend zu erreichen, müssen CRM und KAM eng miteinander verwoben sein, da beispielsweise ein CRM-System alle relevanten Informationen zur Bearbeitung von Schlüsselkunden umfasst, zentral für die Mitarbeiter im Unternehmen verfügbar sein sowie fortlaufend gepflegt und verwaltet werden sollte. Nur so kann eine abgestimmte und individuelle Ansprache der Key Accounts erfolgen und somit ein erfolgreiche Zielgruppen­marketing gewährleistet werden. Ein vermeintlich traditionelles Vertriebskonzept kann somit – bei richtiger Implementierung – die Wertsteigerung in Ihrem Unternehmen deutlich steigern.

Insight 5: Begeistern Sie Ihre Kunden, das steigert die Loyalität!

Versuchen Sie, Ihre Kunden an den einzelnen Kontaktpunkten möglichst individuell anzusprechen, um mittels Begeisterung die Kundenloyalität zu erhöhen. Dabei sollte während der gesamten Customer Journey konsistent vorgegangen werden („One Face to the Customer“), damit beim Kunden ein einheitlicher Eindruck entsteht. Dies bedarf – neben eines professionellen und integrierten CRM-Systems – v.a. engagierter Mitarbeiter. Diese müssen die Philosophie der Kundenbegeisterung verinnerlicht haben und aktiv und glaubhaft vermitteln, wobei die Prozesse selber ebenfalls einen begeisternden und exklusiven Eindruck vermitteln müssen. Differenzieren Sie sich dabei von Ihren Wettbewerbern und begeben Sie sich auf den Weg zum One-to-One Marketing.

Ein professionelles Customer Experience Management verwirklicht die Porsche AG. Dabei ist der Grundansatz, dass jeder Kunde als Key Account betrachtet wird und somit möglichst individuell angesprochen werden sollte. Diese strategische Grundausrichtung ist von elementarer Bedeutung für die Unternehmens­kultur. Dadurch ist die Porsche AG schon recht nahe am angestrebten Optimum des One-to-One Marketings: An jeder einzelnen Station der Customer Journey wird ein möglichst höher Individualisierungs­­­grad der Leistungs­­erstellung angestrebt. Im Zuge der Neukundengewinnung wird beispielsweise für jeden Kunden nach dem jeweiligen Besuch im Porsche-Zentrum ein persönliches, individuali­siertes Booklet erstellt. Dieses enthält u.a. – neben der persönlichen Ansprache – eine Auflistung der Ausstattung des angefragten Modells, eine Zusammenfassung technischer Details, Fotos der Innenansicht, Informationen über Individual­­­ausstattungen und weitergehende Details zu den Serviceleistungen der Porsche AG. Diese Massnahme steigert das Wertschätzungs­gefühl beim Kunden und verhindert eine „Abwanderung“ zur Konkurrenz in dieser frühen Phase des Kaufentscheidungs­prozesses – mit anderen Worten: Es steigert die Loyalität (vgl. Abbildung 5).

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Die Porsche AG setzt diese individuellen Massnahmen zur Kunden­begeisterung nicht zur Kunden­akquisition, sondern auch zur Kunden­­bindung ein. Bestehende Kunden bestimmter Modellreihen bekommen beispielsweise exklusive Pakete zu bestimmten Anlässen (z.B. teure Pralinen an Weihnachten), was wiederum die Wert­schätzung des Unternehmens gegenüber dem Kunden zum Ausdruck bringt und somit den Bindungsgrad erhöht. Auch werden besonders attraktive, profitable Kunden zu bestimmten Events (z.B. 24-Stunden von Le Mans) auf Kosten der Porsche AG eingeladen.

All diese Leistungen zeigen eindrucksvoll, dass die Porsche AG die strategische Leitlinie, dass jeder Kunde als Key Account im Sinne eines One-to-One Marketing betreut wird. Versuchen auch Sie, Ihre wertvollen Kunden möglichst individuell anzusprechen, da nur so eine wirkliche Kunden­begeisterung ausgelöst werden kann, die die Kunden langfristig an das Unternehmen bindet und somit – im Sinne des klassischen CRM-Gedankens – eine langfristig profi­table Kun­den­beziehung möglich wird. Vor diesem Hintergrund lohnt der Aufbau eines integrierten CRM-Systems, da dadurch eine One-to-One-Behand­lung nicht nur für die grössten Key Accounts, sondern auch für breitere Kundengruppen möglich wird.